איך אדובי עשתה קילינג עם המנויים שלה

בפוסט שעבר הסברנו על קצה המזלג איך מודל המנוי משנה מצד לצד את התמונה העסקית בחברות המאמצות אותו.

בפוסט הזה אני רוצה להתמקד בדוגמא אחת – אדובי, ואיך השינוי העלה דרמטית את ערך החברה. אדובי, למי שלא מכיר, היא חברה המוכרת מוצרי תוכנה הקשורים ליצירתיות (קריאייטיב). למשל, פוטושופ לעריכת תמונות מקצועית, לייטרום למניפולציה וארגון תמונות, אינדיזיין ללייאאוטים וכמובן אדובי אקרובט לעריכה ויצירה של קבצי PDF.

לפני שנתחיל, בואו נסתכל על התמונה הבאה:

אפשר בבירור לראות מה קרה לאדובי סביב שנת 2013, כשנפלה ההחלטה האסטרטגית לעבור למודל המנוי. אמנם חלק מהעליה הגיעה מהתרחבות מכפיל, אך זה חלק מהעניין – אדובי של 2019 פי כמה יותר איכותית מאשר אדובי של, נניח, 2010.

המוצרים של אדובי מאוד מאוד "כבדים" ויקרים. כל מוצר יכול להגיע לנפחים של ג'יגות. אני זוכר שבעבר כשהייתי רוצה להתקין פוטושופ על המחשב שלי, הייתי צריך שני דיסקים (!). המוצר עלה 999 דולר בזמנו, לרשיון "תמידי" או permanent. זהו סכום יפה אך למוצר שעולה המון לפתח אותו.

מעטים האנשים שישלמו 999 דולר למוצר תוכנה בודד, ולאדובי יש מספר מוצרים. דמיינו לכם בחורה צעירה שרק השתחררה מהצבא ורוצה להיות מעצבת גרפית. בשל כך היא מעוניינת בפוטושופ, אינדיזיין ואולי אפילו אדובי אפטר אפקטס בשביל לערוך וידאו. מאיפה היא תשיג 3000 דולר? ומה קורה אם יש לה מספר מחשבים – בבית, במשרד? התמריץ לפרוץ את התוכנה הוא גדול מאוד. כנראה שאותה מעצבת לא היתה קונה את התוכנה, או לפחות לא את כל המוצרים.

ירידה לשם עליה

במעבר למודל המנוי, אדובי מכרה את המוצר שלה ב 9.99 דולר לחודש בלבד, מחיר הנמוך פי 100 מאשר מחיר המוצר המלא! בזמנו, המעבר למודל החדש היה לא מובן ואנשים אפילו התרגזו מאוד אל מול המודל הזה כי לא הבינו אותו. במקום למכור חתיכה ענקית באלף דולר אתה מוכר לי אותו מוצר ב 10 דולר? ובאמת, אדובי הציגה ירידה בהכנסות וברווחית ב 2013 וגם ב 2014. שנתיים של סבל. אך זה בעצם העיקרון המעניין ביותר – לשים את הטווח הארוך לפני הטווח הקצר – העיקרון החשוב ביותר בכדי ליצור ערך – ולא רק בעולם ההשקעות.

המחשבה העסקית מאחורי המעבר היתה נכונה. בעבר, אם אותה מעצבת גרפית היתה רוכשת את הרשיון מאדובי, היא כנראה היתה משתמשת במוצר לנצח מבלי לעדכן. העידכונים במוצרים החדשים שיוצאים בכל 18 חודשים היו צריכים להיות מספיק מפתים, והבאגים במוצרים הישנים היו צריכים לעצבן מספיק, כדי שהמעצבת תבחר לשדרג, בעלות כבדה מאוד. יש אולי כאלה שלעולם לא היו משדרגים – רוב הלקוחות משתמשים רק ב 10% מהיכולות של פוטושופ למשל. הם קנו רשיון אחד – וזהו. מערכת היחסים שלהם עם החברה נגמרה. במודל המנוי אמנם המחיר נמוך משמעותית, אך מערכת היחסים עם הלקוח הופכת למערכת יחסים מתמשכת, שעוברת compounding.

נקודת האיזון

בתוך 100 חודשים, שהם שמונה שנים, אדובי תקבל בדיוק את אותו הערך שהיתה מקבלת מלקוח אם היה רוכש את המוצר שלה בטרנזקציה אחת. משמע, אם לקוח מסויים היה משדרג וקונה את המוצר החדש בכל 18 חודשים, עבורו, אדובי תראה ירידה בהכנסות. מצד שני, אם לקוחות היו משדרגים פעם בעשר שנים את המוצר – עבורם החברה תהיה מאוזנת. אך לא מכך נגזרת השורה התחתונה. בעצם כך שהחברה מתמחרת את המוצרים שלה כל כך נמוך עתה, 10 דולר לחודש, המוצרים נגישים לכל אחד! כיום אין בכלל שאלה האם להתקין פוטושופ או לא – זה "כולה" 40 שקל בחודש! בכך, מספר המשתמשים במוצר גדל דרמטית. אדובי לקחה שוק בוגר וצמחה (וצומחת!) לתוכו בקצבים דו ספרתיים שאף אחד לא דמיין שאפשריים.

ככל שהתקדם הזמן, המוצרים של אדובי הפכו יותר ויותר בוגרים. כמה חידוש כבר יש בפוטושופ בין גרסא לגרסא? לא הרבה. לא כזה שמשתמש רגיל ישים לב אליו. לכן המשך בין העדכונים שהיו עושים המשתמשים היה עולה דרמטית. זה מאוד דומה לעולם הפיסי – כשאני הייתי בגיל הטיפשעשרה בשנות ה 90, בכל שנה היית חייב לשדרג את המחשב שלך אחרת הוא היה איטי מידי בכדי להריץ את התוכנות והמשחקים החדשים שיצאו. כיום המחשב שלי בבית בן שמונה שנים ועובד נהדר. אמנם המחשב נוצר ב 2011, אך הוא מריץ בקלות תוכנות שנכתבו בשנת 2019 ואפילו מערכת הפעלה שנכתבה כמעט עשור אחרי שהוא נוצר. אני אשדרג אותו כנראה רק כשהוא יהרס פיזית. באופן דומה גם התוכנות של אדובי – גם הן הגיעו לשלב הבגרות. בעזרת המנוי, הלקוח ממשיך לשלם על התוכנה גם כשהיא בוגרת.

מיגור התחרות

לגידול במספר המשתמשים היו כמה אפקטים – דבר ראשון הוא הביא להתפוצצות הקריאייטיב בעולם. כולם נהיו אמנים, כולם רוצים ליצור, לכולם יש מה להראות לעולם. בדיוק מה שמתאים ל Gen Z. בנוסף, התוכנה מגיעה גם ללא התחייבות – שגם זה מתאים כמו כפפה ליד ל Gen Z. ואולי יותר מכולם היה שההתפוצצות במספר המשתמשים בעצם חיסלה את התחרות ואת האפשרות לתחרות שתבוא ל ADOBE. תחשבו רגע – אם התוכנה שאדובי מוכרת עולה אלף דולר לרשיון למוצר, האם לא יכול לבוא איזה מתחרה מהגראז' עם מוצר אחר ולהתחרות באדובי על מחיר/תמיכה/שירות? כמובן שאפשרי. אך כאשר ללקוח יש מערכת יחסים פעילה עם החברה – החברה משחררת לו עדכונים, נותנת לו תמיכה שוטפת, והוא משלם מחיר פעוט כמו 10 דולר בחודש- כמעט בלתי אפשרי להתחרות במוצר. בעצם, אדובי יצרה לעצמה Moat – וכיום, לדעתי, ה Moat של החברה גדול פי כמה מאשר זה שהיה לה לפני עשר שנים. מחיר החברה התקדם גם בגלל שרווחי החברה עלו משמעותית, אך מכפיל החברה התרחב גם כדי לשקף את האיכויות החדשות שנוצרו בחברה.

מערכת יחסים מתמשכת

"לא טוב היות האדם לבדו". כנראה שהמשפט הזה תופס גם עבור חברות. כיום, החברות המצליחות ביותר הן אלה ששומרות קשר רציף עם הלקוחות שלהן. לקוחות מרוצים הם לקוחות חוזרים. ועל לקוחות חוזרים אפשר ללמוד, ולשפר את הצעת הערך עבורם ובכך להגדיל את הסיכוי שיחזרו גם בפעם השלישית והרביעית.

למשל, פעם, בכדי להתקין את המוצרים של אדובי, כולם היו צריכים להתעסק עם דיסקים, מדיות ושאר ירקות, או להוריד קבצים ענקיים. המפתחים באדובי כל הזמן עבדו על המוצרים ועל פיצ'רים חדשים, אלגוריתמים חדשים, שיפרו את המוצר ועוד – אבל כל עדכון שלהם נדחה "לשחרור המוצר הבא". בערך כל שנה וחצי אדובי היתה משחררת מוצר חדש לשוק, הכולל את כל העדכונים שעליהם עמלו המפתחים. רוצה את הפיצ'רים החדשים? תביא 1000 דולר חבוב. אחרת לך שב על הספסל.

כיום, במודל המנוי, כל הלקוחות מקבלים מייד כל חידוש שנכנס לתוכנה. במקום להמתין 18 חודש ולשלם 1000 דולר כדי לקבל עידכון מינורי, העדכונים נכנסים מיידית וללא תשלום נוסף. הערך עבור המשתמש עלה משמעותית.

אלמנט מעניין נוסף מגיע עם מודל המנוי והוא המידע שיש על המשתמשים. כאשר המשתמשים משלמים באופן חודשי, מקבלים עליהם גם אינפורמציה, בין אם דרך אנליטיקס או דרך תמיכה למשל. כך החברה יודעת איך הם משתמשים במוצר, כמה הם משתמשים במוצר, מה מפריע להם, והלקוחות יותר נגישים לחברה. באופן כזה החברה יכולה להתאים את המוצרים לטרנדים בשוק, לבקשות של הלקוחות, החברה יכולה להגיב מהר יותר לדברים שמפריעים ללקוחות שלה ולהגדיל את הצעת הערך שלה עבור המשתמשים. וכמו שכתבתי בפוסט שעבר בהקשר של גרטנר (שגם עלתה פי 10…) – לקוח מרוצה הוא לקוח נאמן, וכפי שאנו יודעים, כאשר ה churn יורד השווי עולה דרמטית.

כוח נוסף שקיבלה אדובי מהקשר הרציף עם הלקוחות הוא היכולת להשפיע עליהם. אדובי מאמינה שעיבודי וידאו הם יהיו הדבר הבא. היות ויש לה מיליוני משתמשים במוצרים שלה, היא יכולה לדחוף סטנדרטים משלה דרך המוצרים, חינוך הלקוחות שלה והקשר איתם ובעצם להכווין את השוק שנוצר לכוון שלה. אפשר לומר שהשוק הבתולי הזה הפך לפלסטלינה בידיים של אדובי, כאשר היא קובעת את הסטנדרטים, היא נעה וזורמת עם השוק ולמתחרים יהיה מאוד קשה להכנס. הכוח שהיא קיבלה כתוצאה מהמעבר הזה הוא עצום.

דוגמא מאלפת לקשר שיש לאדובי עם המשתמשים שלה הוא למשל הפרוייקט Coke X Adobe X you שיצא ב 2017 והזמין אמנים המשתמשים במוצרים של אדובי לתחרות על עיצובים הקשורים לקוקה קולה. אם תחפשו באינטרנט Coke X Adobe X you תקבלו אלפי עבודות אומנות, קליפים ותמונות של אמנים מכל העולם. קוקה קולה קפצה על המציאה. אם זה לא engagement עם הלקוח אז מה כן…

הזדמנות השקעה

ארחיב על זה בפוסט(ים?) הבאים – אבל המעבר למודל המנוי לא רק שמגדיל את ערך החברה בגלל שמגדיל את הצפיות שלה, את הצעת הערך ללקוחות, את המידע שיש לחברה על הלקוחות, המעבר גם יוצר בעיות זמניות שנראות ממש לא טוב. תראו איך נראתה אדובי ב 2013:

וואו! מחברת צמיחה שצומחת 10% בשנה, פתאום ירידה של 10% בהכנסות! והרווח – איפה הוא? הוא כמעט נעלם! מהר לברוח…. האמנם?

הרווח נעלם כי הוצאות ה R&D והשווק לא השתנו כמו ההכנסות. מח"מ ההכנסות עלה – במקום להכיר ב 1000 דולר במכה, מכירים רק ב 10 דולר בחודש. ועלות גיוס הלקוחות? היא מוצאת מייד! בנוסף, הוצאות השווק היו צריכות לגדול כדי לתמוך במודל שיווק חדש. לשווק חתיכת תוכנה שעולה 1000 דולר לרשיון זה לא כמו לשווק מנוי חודשי שעולה 10 דולר בחודש. לא רק שצריך אסטרטגיה אחרת, כנראה שצריך אנשי מכירות אחרים, תמריצים אחרים ובכלל – מודל עסקי שונה לחלוטין. מה שלא רואים בתמונה הוא שאמנם ההכסות ירדו, אך תמהיל ההכנסות הפך איכותי יותר – צפוי יותר, חוזר, בטוח יותר.

הנה מה שקרה לאדובי מאז:

שימו לב שב 2014 המכירות עדיין היו כמעט וללא עליה וכך גם הרווח, היות ויותר ויותר אנשים עברו למודל המנוי והחברה מכרה פחות ופחות "חתיכות תוכנה" ב 1000 דולר לרשיון. בום חמש שנים קדימה, תראו איזו התפוצצות בהכנסות! ההכנסות יותר מהכפילו את עצמן והרווח הנקי עלה ביותר מפי 3 מאשר הרווח הנקי שהיה לפני השינוי, ואני מזכיר לכם שזה במגזר תוכנה בוגר. הרווח הנקי לא סתם עלה פי 3, אלא גם האיכות של הרווח עלתה – הוא צפוי הרבה יותר מאשר פעם והוא מגיע מ Franchise הרבה יותר חזק.

פועל נוסף הוא ששיעור הצמיחה של אדובי לא נעצר – היא ממשיכה בצמיחה האדירה שלה גם עמוק לתוך 2019 – הרווח הנקי הצפוי לשנת 2021 הוא יותר מפי 2 הרווח ל 2018!! היופי במודל המנוי הוא שיותר קל לבצע אקסטרפולציה לעתיד, ושכל מנוי חדש יורד כמעט כולו לשורה התחתונה. לחברה לא אכפת אם משתמשים במוצר שלה מיליון אנשים או מיליון אנשים ואחד – כל ההוצאות ישארו אותו הדבר. אלמנט זה, שאני קורא לו "שלב הסופר רווחיות", נותן לחברה גם כוח תמחור, אבל קצרה היריעה.

המקרה של אדובי עבר חלק. המעבר תוקשר יפה למשקיעים ולאנליסטים ולכן המניה לא סבלה בזמן המעבר. (אמנם המניה לא ירדה, אך לדעתי היא היתה אמורה לעלות. ברפרוף על דוחות האנליסטים מ 2013 על אדובי אני יכול לראות המלצות קניה אך גם לא מעט המלצות Hold). אך אנו נתקלנו במספר דוגמאות בשוק ההון שבהן המעבר למודל של מנוי לא תוקשר טוב, ולכן המניה ירדה. במניה מסויימת המניה ירדה אפילו כ -60%! לעיתים, במיוחד כאשר פרמטרים של המעבר נמתחים לקיצון, התמונה יכולה להיות ממש מכוערת, זמנית, עד שהחשבונאות מסתגלת. וכאשר החברה לא מתקשרת את זה נכון או שהמשקיעים לא סבלנים – יכולה להווצר הזדמנות השקעה מעניינת.

סיכום

ראינו דוגמא אחת מני רבות איך שינוי פשוט כל כך, אך מצד שני, דרמטי כל כך, יכול לשנות הרים וגבעות בעתידה ושוויה של חברה. יש עוד דוגמאות כאלה, אך אני מתעניין יותר בחברות שנמצאות בתהליך המעבר – שוק ההון הוכיח לי מספיק פעמים שהוא לא יודע לתמחר באופן יעיל חברות שעוברות מעבר שכזה. במעבר שכזה ה Unit Economics מוסתר וקשה לראות יצור המזומן של החברה, הרווחיות שלה, וקשה מאוד להעריך לאן תגיע בעתיד במודל החדש. איפה שיש כשלים תמחוריים – שם אנו רוצים להיות! עוד בפוסטים הבאים.