יתרון תחרותי בקמעונאות (בעיקר אופנה) – לא מה שחשבתם!

כמעט כל עסק יצרני צריך לייצר מוצרים לפני שהביקוש אליהם ידוע. בכדי למקד את הדיון נדבר על קמעונאי אופנה (רשתות כמו זארה, אמריקן איגל, ארופוסטל עליה כתבתי בעבר וכו'). חברות כאלה קודם מעצבות את הבגדים ואז הבגדים עוברים דרך שרשרת ייצור ואספקה ולפעמים לוקח כמה חודשים בין הזמן בו הבגד מעוצב ועד שהבגד מגיע לשוק. בזמן העיצוב קשה מאוד לדעת מה יהיה הביקוש לבגד הזה בעונה הבאה. ככל שאנחנו נדרשים לחזות יותר זמן מראש, כך תגדל השגיאה שלנו. חזאי מזג האוויר כנראה יידע להגיד לכם בדיוק טוב מאד שהולך לרדת גשם עוד שעתיים (מי שגר בסינגפור מכיר את הכלי הנהדר הזה), אבל לא ממש יידע להגיד ברמת וודאות גבוהה אם יירד גשם בעוד ארבעה ימים.

אם ייצרנו פחות מידי אז אנחנו מפסידים מכירות (underage cost) ואם ייצרנו יותר מידי אז אנחנו נתקעים עם מלאי שנצטרך או למכור בהנחה או למחוק (overage cost). הנחות יכולות לפגוע בכח התמחור של המותג ובמשמעת המחירים שהמותג משדר ללקוחות. ברור שבעסק כמו אופנה המחיר של אי התאמה בין הייצור לבין פונקציית הביקוש בפועל הוא אולי המשתנה הכי חשוב במשוואה כשבאים לנתח ריטיילר. קולקציות בד"כ מעוצבות כמעט שנה לפני הזמן בו הן נמכרות וההבדל בין קולקציה טובה ולקולקציה לא טובה הוא כמו ההבדל בין הצלחה לכישלון. רוב הריטיילרים יוצאים עם 2-4 קולקציות בשנה ולכן הם צריכים "לנחש" מראש מה יהיה הביקוש לבגדים שכרוך בניחוש מה תהיה האופנה. יש כל מיני מודלים מתמטיים עם נוסחאות סטטיסטיות מסובכות ש"מציעים" כמה לייצר בשביל למקסם רווח.

עד כאן הצגתי הקדמה כללית שהמטרה שלה היא להבהיר שבריטייל המשתנה הכי קריטי הוא ההתאמה בין הייצור לביקוש. אם נייצר דברים שאף אחד לא רוצה או דברים שלא קולעים לאופנה המחיר יהיה גבוה מאד. כמו-כן אם נייצר פריט שהביקוש אליו בפועל יהיה הרבה יותר גבוה ממה שחזינו נפסיד המון מכירות (עלות אלטרנטיבית).

נחזור אחורה בזמן לשנת 2000 ונמקד את הדיון בזארה (Inditex) ומרקס אנד ספנסר. כמו שכולם יודעים היום, ברור מי יצאה עם ידה על העליונה ויש פה שיעור מאוד חשוב למשקיעים בסקטור ריטייל האופנה. מרקס אנד ספנסר היתה מוציאה שתי קולקציות בשנה ומכינה את הקולקציות שנה מראש, על ידי שרשרת ייצור ושרשרת אספקה מאד מסורתית (מייצרים בסין וכו') שלוקח הרבה זמן לעבור דרכה החל מהעיצוב, חיתוך הבד, תפירה, צביעה, ועוד ועוד. למרקס אנד ספנסר היו 50 מרכזים לוגיסטים וכל מרכז כזה היה משרת כמה חנויות כמובן שהמרכזים האלה החזיקו הרבה מלאי כי יש רק שתי קולקציות בשנה וזהו.

לעומתה, זארה בחרה בשיטה אחרת. לזארה היה מרכז לוגיסטי אחד ששירת את כל אירופה והיה מוציא משלוחים במטוסים למדינות השונות (מאד יקר). זארה הבינה היטב את העניין שההתאמה בין הייצור לביקוש היא המשתנה הכי חשוב בריטייל ולכן "הינדסה" את התהליך שלה באופן הבא: לא מעצבים בגד אלא מעצבים template. כלומר אם אתה רוצה לעצב חולצה, אתה צריך לייצר template שעליו אפשר לעשות שינויים בקלות במקרה שלא "קלענו" לאופנה או שנכנסה אופנה חדשה באופן בלתי צפוי. לא מנסים לנחש את הביקוש לצבעים השונים. הכל נעשה בלבן וצביעה נעשית בשלב כמה שיותר מאוחר בתהליך כשאנחנו כבר יודעים הרבה יותר על הביקוש. החיתוך של הבד, שהוא תהליך קריטי כי יש בו הרבה איבוד של חומר היה נעשה בספרד. זארה למעשה המציאה מחדש את שרשרת האספקה של קמעונאי האופנה והינדסה את כל התהליך על מנת לקצר את זמן התגובה שלה לשינויים בשוק, זאת בכדי להפחית את התלות בצורך לנבא מה תהיה האופנה בעוד מספר חודשים. כתוצאה משרשרת אספקה זו לזארה לוקח 29-21  ימים מעיצוב הבגד עד שהבגד היה נמצא בחנות. עקב השימוש בtemplate, אם היה שינוי באופנה או בביקוש, שינוי שאפשר לעשות באופן עדין, בלי לעצב הכל מחדש (נזכור שבבגדים ביצוע שינויים הוא יחסית קל – שינוי קל בצווארון, גיזרה וכו'), גרר זמן אספקה של פחות משלושה שבועות.  כלומר, אם היתה תצוגת אופנה עם קולקציה שסחטה ביקורות טובות, זארה ידעה לשים קולקציה כזאת (או מאד דומה) על המדפים אחרי שבועיים. מרקס אנד ספנסר עדיין מכרה את הקולקציה שהיא עיצבה ויצרה בשנה שעברה.

להלן תרשים המתאר את תהליך הייצור של מרקס אנד ספנסר ואז את זה של זארה, בו הצביעה נעשית בשלב מאוחר יותר, כשכבר יש לנו יותר ידע על פונקציית הביקוש:

תהליך זה של זארה הקנה לה יתרונות חשובים. לקוחות של מרקס אנד ספנסר היו נכנסים לחנות, מודדים משהו ולא בהכרח קונים כי הפריט יהיה שם גם מחר וגם עוד חצי שנה וכנראה שבמוקדם או במאוחר הוא יוצע במחירי סוף עונה. בזארה זה לא היה קורה. בזארה היתה יוצאת קולקציה ורק הדברים החזקים ביותר נשארים, היתר מתחלפים. יש סיילים, אבל הרבה פחות מאשר במקומות אחרים. אם אתה נכנס לחנות של זארה ורואה משהו שאתה אוהב, כדאי שתקנה אותו כי בחודש הבא הוא כנראה לא יהיה שם. אנשים לומדים את זה לאט לאט ומתאימים את ההתנהגות. בנוסף, הרשת מקבלת דימוי חיובי כרשת שתמיד יודעת לקלוע לטעם הצרכן "כאילו במקרה".

זארה נתפסה כיותר אופנתית, נדרשה לתת פחות הנחות ופספסה פחות מכירות בגלל מערך הייצור היעיל והגמיש שלה, על אף שהיה יותר יקר לתחזוק מאשר מערך היצור המתחרים כי היתרונות שהוא נתן עלו פי כמה וכמה על העלות הנוספת שכרוכה בתחזוק מערך כזה. הסיכון לקולקציה רעה בזארה היה מאד נמוך כי גם אם היו עושים טעות היה קל לתקן בזמן קצר. אם מרקס אנד ספנסר (מישהו אמר ארופוסטל?) היו עושים טעות, היה אפשר לתקן רק שנה אחרי והיה צריך לתת המון הנחות או לזרוק מלאי. זו גם אחת הסיבות שזארה כמעט ולא בזבזה על פרסום (מישהו אמר רמי לוי?).

נקודה חשובה נוספת – ריבוי המרכזים הלוגיסטיים יצר בעיה למרקס אנד ספנסר. אם באיטליה יש חוסר בפריט מסויים ובגרמניה יש עודף מאותו פריט אז פספסת מכירות באיטליה והיית צריך לתת הנחה בגרמניה. חוסר היעילות הזה נפרס על פני 50 מרכזים לוגיסטים. בזארה היה מרכז אחד שמאד יקר לתפעול והיה נושא בעלויות של משלוחים במטוסים לכל אירופה. אבל, כל מדינה קיבלה את מה שהיה צריך תוך כדי שמירה על חוסר התאמה מינימלי בין הייצור לביקוש וביצוע תיקונים מאד מהירים של הקולקציה במקרה של כשל. אם מסתכלים על המשוואות המתמטיות העלויות האלה פשוט עצומות ועושות הבדל ענקי. שלא נדבר על שביעות הרצון של הלקוחות.

חלק מהדברים האלה משתקפים במספרים (סיבובי מלאי, שולי רווח, מחיקות מלאי) וחלק לא (עלות של קולקציה כושלת, מכירות שפוספסו וכו'). אבל המספרים הם רק התוצאה של זה וברוב המקרים אפשר ללמוד הרבה על עתיד הרשת על ידי לימוד של שרשרת האספקה.

אם נחשוב על זה, הריטיילרים המוצלחים שאני מכיר מתחלקים לשניים: רשתות שמיזערו את הסיכוי לשגיאה באופנה, כמו למשל זארה או The Buckle. The Buckle נקטה גישה שונה והיא ממזערת את "סיכון האופנה" על ידי זה שהיא מוכרת מותגים אחרים לצד מותג הבית שלה. כך היא מסוגלת לשנות מהר ולהכניס מותגים אחרים במקרה הצורך, אבל זה כבר גולש מהנושא של הפוסט הזה. זארה נסחרת בספרד ופעם אחרונה שהסתכלתי המחיר שיקף את האיכויות האלה. מאז שנת 2000 ריטיילרים אחרים למדו חלק מהטריק (למשל מנגו ואייצ' אנד אם). אבל כמו שראינו ברמי לוי, לדעת מה הטריק זה משהו אחד, אבל ללכת ליישם אותו זה משהו אחר ועובדה שדברים כאלה לוקחים הרבה שנים. חברת התעופה הזולה הראשונה התחילה לפעול במודל באמצע שנות ה-70 (southwest)  והטריק שלהם היה ידוע לכולם. למרות זאת, התחרות הראשונה הופיעה בסוף שנות ה-80. רמי לוי פועל כבר הרבה שנים וציבורי מאז 2007, עדיין אף אחד לא הצליח לחקות אותו, למרות שהרבה ניסו ועדיין מנסים. ככה זה.

הסוג השני של ריטיילרים מוצלחים שזיהיתי זה כאלה כמו טימברלנד, ראלף לורן וכו' שחלק נכבד מהמכירות שלהם זה של אותו מגף מפורסם ואותן חולצות משובצות, או חולצות פולו ואז קל מאד להתאים את הייצור לביקוש ואפשר להימנע מבעיות של קולקציה רעה, מתן הנחות, מלאי גבוה וכו'. בקטגוריה הזאת הייתי כולל גם חברות כמו יוניקלו היפנית שאני לא יודע אם כבר הגיעו לארץ, האסטרטגיה שלה היא בעיקר למכור ביגוד בסיסי ("בייסיקים" בשפת הקמעונאות) כך שהתלות באופנה גם מאד נמוכה.

אני מקווה שהפוסט הזה יעזור לחלקכם כשתשקלו השקעה בקמעונאי אופנה או סתם יעשיר את ידיעותיכם בנושא… אשמח לשמוע על הניסיון שלכם בהשקעה בסקטור האופנה, או בכלל בסקטור היצרני.

גילוי נאות: לכותב אין פוזיציה בניירות המוזכרים. יש לקרוא את הפטור מאחריות.